Stratégie de valorisation C2M

La stratégie de valorisation doit tenir compte des résistances inhérentes à toute tentative de changement. Celles-ci sont le fait des utilisateurs, de l'informatique et des décideurs. Pour cela, nous avons identifié ci-dessous les principaux freins à l'adoption, qu'il faut limiter et contourner dans la démarche de valorisation.

Les utilisateurs définissent – consciemment ou non - des stratégies d'usage de l'outil informatique dans le cadre de leur activité. Cela se traduit par des habitudes récurrentes d'utilisation de ces outils, qui finissent par entrainer une perte de perception des véritables besoins de leur fonction (l'usage se substitue au besoin).

L'introduction d'un nouvel outil modifie donc ces habitudes, et nécessite un effort pour les individus. Il faut alors démontrer l'intérêt pour chacun à faire cet effort. Cette motivation doit être établie indépendamment de l'intérêt global pour l'entreprise. En effet, l'intérêt commun est au mieux perçu comme n'ayant aucun impact sur l'individu, mais plus généralement, il est perçu comme antagoniste des intérêts individuels. Il s'agit bien de perception, car lorsqu'on regarde au-delà de l'effort court terme de changement des habitudes, on constate souvent que l'ensemble des acteurs tire des bénéfices de ce changement.

Un autre point de vigilance spécifique au positionnement de C2M comme moyen de contribution, est que les « impacts contraignants » (ceux perçus négativement) sont concentrés sur une population restreinte, alors que les apports sont plus généraux, voire sur une population distincte. En effet, les changements d'habitude de travail portent en grande partie sur les contributeurs qui doivent s'adapter à un nouvel outil sans en être forcement les bénéficiaires car ils produisent ou transforment de l'information qui est ensuite utilisée par d'autres ...

La démarche commerciale doit donc mettre en avant les simplifications qu'apportera la solution C2M. Elle doit également définir l'intérêt pour chaque usager afin de combattre les freins individuels à l'adoption. Cela vient en complément du cadre global d'intérêt pour l'entreprise, qui est généralement plus facilement identifiable.

Les acteurs opérationnels de la DSI, aussi bien au niveau des études et développement, que de la production, sont impliqués dans la mise en œuvre d'un nouvel outil. Cela est relativement évident pour les acteurs du projet, mais il ne faut toutefois pas négliger les équipes de production. En effet, celles-ci sont impactées par l'administration et l'exploitation de tout nouvel outil informatique. Ces équipes peuvent donc être un frein à l'adoption, en mettant en avant :

• Les contraintes d'intégration avec les outils d'exploitation

• La nécessaire formation des équipes techniques

Il faut également que C2M propose une offre de support pour répondre aux besoins durant les phases de vie du produit. Cette offre doit couvrir les patchs et montées de version du produit, ainsi qu'un service de « hot line » pour traiter les demandes opérationnelles (incidents et bugs).

Pour revenir à la phase projet, les résistances généralement rencontrées relèvent de la compatibilité de l'outil avec l'infrastructure existante, et de la présence d'un éventuel catalogue de référence sur les produits utilisables. Le premier point est à traiter durant la phase d'avant vente en s'assurant que les technologies utilisées dans C2M sont bien compatibles avec celles que le client privilégie. Lorsqu'un catalogue produit existe, il faut démontrer que la solution C2M couvre un manque de ce catalogue par son caractère innovant, et qu'elle ne vient pas se substituer à un produit déjà référencé.

Les décideurs sont les acteurs qui vont donner un avis positif sur l'utilisation de C2M. Pour cela, ils vont s'appuyer sur les différents éléments évoqués dans ce document, mais ils vont également tenir compte d'aspects stratégiques et financiers.

Sur le premier point, ils veillent à la cohérence globale des choix effectués qui s'inscrivent dans une politique générale plus ou moins formalisée. On trouve ainsi des clients qui privilégient un fournisseur unique (IBM ou Microsoft par exemple) indépendamment de la qualité des solutions, d'autres qui favorisent la démarche progicielle ou le sur-mesure. C'est un élément fondamental à connaître pour adapter le discours de positionnement de C2M et s'inscrire le plus possible dans la stratégie du client.

Concernant les aspects financiers, les clients étudient les budgets d'acquisition (produits), de mise en œuvre (projet) et de fonctionnement (exploitation et TMA). Au-delà d'un positionnement en « open source », il faut donc préparer un argumentaire autour des éléments de coût de la solution C2M sur ces différents aspects. Il faut également veiller à élaborer une réponse financière pluri-annuelle tenant compte des coûts "cachés" occasionnés par des aspects périphériques. C'est le cas par exemple avec les coûts de formation des exploitants techniques qui vont devoir intégrer à leur catalogue un nouveau produit à exploiter et superviser.